Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard

Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard

A. Perkembangan Balanced Scorecard

Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard – Sebenarnya, pertama kali balanced scorecard telah diciptakan dan dipopulerkan oleh Robert S. Kaplan, seorang guru besar dari Harvard Business School dan David P. Norton dari kantor akuntan publik KPMG (Amerika Serikat). Kedua orang tersebut berkolaborasi dari seorang dosen perguruan tinggi dan seorang praktisi ilmu keuangan. Pada tahun 1990-an, Nolan Norton Institute bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton telah mensponsori studi penelitian tentang pengukuran kinera dalam organisasi masa depan pada 12 perusahaan terkenal di AS yang menjadi objek penelitiannya.

Konsep balanced scorecard ini terus berkembang sejalan dengan perkembangan dan pengimplementasian dari konsep tersebut. Balanced Scorecard telah mengalami beberapa kali evolusi perkembangan atau perubahan yaitu mempunyai fungsi: (1) sebagai perbaikan atas sistem pengukuran kinerja para eksekutif, (2) sebagai rerangka perencanaan stratejik dan (3) sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel. Permulaannya, balanced scorecard merupakan alat manajemen kontenporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan yang hasilnya sangat luar biasa secara berkesinambungan, karena perusahaan itu pada dasarnya sebagai institusi pencipta kekayaan.

Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu (1) kartu score (scorecard) dan berimbang (balanced), pada tahap eksperimen pertama kali tersebut. Balanced scorecard hanya merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja para eksekutif melalui kartu skor yang hendak diwujudkan para eksekutif tersebut sangat bermanfaat di masa depan jika dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Selanjutnya dari hasil perbandingan ini dimanfaatkan melalui evaluasi atas kerja para eksekutif. Kata berimbang itu dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif dapat diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu dari: (1) perspektif keuangan dan (2) perspektif nonkeuangan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang secara internal dan eksternal. Oleh karenanyam eksekutif akan dinilai kinerjanya mereka berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara berimbang dan eksekutif diharapkan akan daapt memusatkan perhatian dan usaha mereka selain kinerja keuangan yaitu pada ukuran kinerja non keuangan dalam ukuran jangka panjang.

Dari hasil studi tersebut, telah menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan dalam perusahaan-perusahaan modern di dunia, maka diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yang cocok dan tepat, yaitu sebagai berikut.

  1. Perspektif keuangan (finance)
  2. Perspektif konsumen (customer)
  3. Perspektif proses (process)
  4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth)
B. Kaidah dan Aturan Balanced Scorecard

Untuk lebih efektifnya, penerapan sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis balanced scorecard pada setiap organisasi bermotif laba, dan organisasi sektor publik, maupun organisasi nirlaba, maka harus mematuhi kaidah-kaidah dan aturan sebagai berikut.

  1. Pertanggungjawaban unit kerja dan personel harus ditetapka secara komprehensif dalam mewujudkan sasaran stratejik organisasi. Pertanggungjawabannya diukur pada kinerja secara stratejik, namun leverage pengukuran kinerja diletakkan pada intangible assets
  2. Pertanggungjawaban unit kinerja dan personel ditentukan perannya masing-masing dalam menyediakan value bagi customer. Oleh karena itu, unit pertanggungjawaban dalam organisasi ditetapkan perannya sebagai mission center atau service center
  3. Kinerja mission center dan service center diukur secara komprehensif pada empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif customer, perspektif prses serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
  4. Peranan dan kompetensi inti mission center, service center, dan team and personal harus ditetapkan melalui proses, cascading company scorecard kemudian dimasukkan ke dalam mission center scorecard,cascading mission center scorecard dan ke dalam team and personal scorecard.

Sistem penghargaan harus didesain berbasis kinerja. Pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja ini ditujukan untuk menegaskan kepastian bahwa kinerja personel akan diberi penghargaan. Kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan ditujukan untuk meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja karyawan, yaitu bertujuan sebagai berikut.

  1. Penghargaan didistribusikan kepada seluruh personel berdasarkan hasil pengukuran penilaian kinerja. Penghargaan tersebut didistribusikan secara adil untuk membangun kepuasan personel atas penghargaan, sehingga penghargaan itu akan meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja
  2. Pengukuran kinerja digunakan untuk memastikan bahwa setiap pertanggungjawaban dan personel melakukan alignment berkelanjutan terhadap misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi organisasi keseluruhan.
C. Balanced Scorecard Sebagai Perencanaan Stratejik

Setelah mencatat keberhasilan penerapan balanced scorecard ini, sebagai perluasan kinerja eksekutif, maka balanced scorecard kemudian diterapkan ke tahap manajemen yang lebih stratejik sebelum penilaian kinerja dilakukan. Dalam sistem perencanaan, pengukuran kinerja terjadi pada tahap pengimplementasian rencana visi misi organisasi, namun personel tidak akan dapat dimintai pertanggungjawaban atas kinerjanya jika pada tahap perencanaan, personel tersebut tidak merencanakan kinerja yang akan diwujudkan di masa yang akan datang. Menyusul keberhasilan atas penerapan balanced scorecard tersebut, kemudian di tahun 1992, pendekatan balanced scorecard banyak diterapkan dalam proses perencanaan stratejik.

Pemanfaatan balanced scorecard pada sistem perencanaan stratejik sebagai alat untuk menerjemahkan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi perusahaan ke dalam sasaran-sasaran stratejik dengan empat atribut, yaitu:

  1. atribut komprehensif
  2. atribut koheren
  3. atribut terukur dan
  4. atribut berimbang

Pada atribut komprehensif dan koheren, rencana stratejik yang dihasilkan melalui pendekatan balanced scorecard berdampak besar terhadap proses perencanaan berikutnya. Yaitu penyusunan program dan penyusunan anggaran, maka program dan anggaran yang dimanfaatkan untuk menjabarkan lebih lanjut insiatif stratejik pilihan akan berisi rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang komprehensif dan koheren pula. Kemudian, setelah diuraikan seperti diatas, bagaimanakah peran stratejik bagi karyawan yang mempunyai pengetahuan dalam menghasilkan produk/jasa yang sarat dengan kebutuhan kandungan pengetahuan? Berikut ini akan dibahas pengelolaan atas peran karyawan dalam manajemen tradisional.

Dalam manajemen tradisional, peran karyawan diperlakukan sama dengan sumber daya lainnya seperti tanah, gedung, dan mesin. Oleh karenanya teknologi yang dominan dalam menghasilkan produk dan jasa adalah mesin-mesin yang digerakkan oleh bahan bakar minyak, maka karyawan hanya berfungsi sebagai operator mesin-mesin tersebut. Maka dari itu, yang diterapkan terhadap faktor produksi utama mesin.Hal itulah sebabnya dalam manajemen tradisional bahwa manajemen karyawan dengan menggunakan alat kontrol berupa aturan dan hierarki organisasi. Pengelolaan karyawan dilaksanakan dengan menggunakan go for delegation-go for this, go for that.

Dalam manajemen tradisional , karyawan digaji untuk bekerja bukan untuk diajak berpikir. Untuk berpikir merupakan hal eksekutif dan kewajiban manajemen puncak. Dalam pengelolaan manajemen tradisional, misi dan visi organisasi tidak mendominasi pengelolaan terhadap karyawan.

D. Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard

Dalam penggunaan sistem pengukuran kinerja pada model balanced scorecard yang dipakai banyak perusahaan dapat memberikan beberapa keuntungan, yaitu sebagai berikut:

  1. Memperjelas dan menerjemahkan visi, strategi organisasi, proses perancangan manajemen kinerja dengan balanced scorecard diawali dengan penerjemahan strategi organisasi ke dalam sasaran stratejik organisasi yang lebih operasional dan mudah dipahami
  2. Mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran stratejik dengan indikator, indikator kinerja dikembangkan untuk mengukur pencapaian sasaran stratejik organisasi, hal ini akan menjadi alat komunikasi bagi organisasi dengan cara memberikan indikasi bagaimana kinerja dalam mencapai sasaran stratejik tersebut. Kinerja yang tinggi diperlukan pada sasaran stratejik apabila organisasi menginginkan tercapai dan terealisasikannya misi organisasi
  3. Merencanakan, menyiapkan target dan menyesuaikan inisiatif stratejik, tahap awal dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan penyiapan target kinerja terhadap setiap inisiatif stratejik. Pada tahap ini organisasi mengkuantifikasikan dari hasil yang ingin dicapai, mengidentifikasikan mekanisme dan sumber daya untuk mencapai hasil dari inisiatif stratejik yang direncanakan akan dilaksanakan. Indikator kinerja yang tepat dipersiapkan untuk setiap inisiatif stratejik.
  4. Meningkatkan umpan balik untuk pengambilan keputusan stratejik, sistem pengukuran kinerja akan lebih ermanfaat apabila dapat dipakai sebagi umpan balik. Dan sumber informasi yang berharga guna pengambilan keputusan stratejik yang lebih baik di masa mendatan. Balanced scorecard menyediakan fungsi umpan balik karena model penilaian kinerja dirancang dengan mengaitkan indikator kinerja dengan strategi organisasi sebagai alat penerjemahan strategi dan sekaligus sebagai alat evaluasi sehingga menyediakan informasi umpan balik bagi pengambilan keputusan yang lebih baik.

Ada beberapa hal yan perlu diperhatikan dalam penerapan balanced scorecard pada instansi pemerintah agar dapat diterima oleh para pegawai negeri sipil, yaitu sebagai berikut:

  1. Adanya keberagaman stakeholders, dengan harapan yang berbeda-beda. Adanya tuntutan akuntabilitas kepada para stakeholders atas kinerja organisasi, menjadikan definisi keberhasilan lebih sulit karena beragamnya stakeholders dan perbedaan harapan mereka.
  2. Terjadinya perbedaan strategi menciptakan suatu kebutuhan untuk meletakkan penekanan yang berbeda atas ukuran-ukuran yang akan digunakan dalam setiap perspektif balanced scorecard.
  3. Terjadinya kriteria keberhasilan bervariasi karena pilihan kebiajakan yang dibuat oleh para stakeholders lebih banyak dipengaruhi oleh pertimbangan politis dan sosial daripada pertimbangan ekonomi semata. Balanced scorecard pada organisasi seperti ini harus direview secara berkala untuk meyakinkan keselarasan kebijakan dengan strategi dan kriteria keberhasilan. Perubahan strategi mungkin diperlukan guna mengakomodasi perubahan kebijakan sehingga memungkinkan dilakukannya evaluasi kinerja organisasi secara lebih baik.
  4. Karena ketiadaan kriteria kinerja keuangan yang didefinisikan dengan baik, seperti konsep laba bersih. tidak ada dasar yang layak untuk mengaitkan kinerja keuangan dengan keputusan alokasi sumber daya dan investasi. Hubungan antara indikator kinerja dan pendanaan rendah karena sistem anggaran pemerintah tidak mengaitkan alokasi anggaran dengan kinerja dan pejabat tidak memiliki fleksibilitas dalam membuat keputusan alokasi sumber daya.

Ingin memahami pengetahuan balanced scorecard? Ikuti training dan konsultasi Multikompetensi dengan mengklik Link ini

Tinggalkan komentar